Bulder-sjefen: – De mest verdifulle ansatte er de som tør å si «Simen, her tar du skikkelig feil»

Da Sparebanken Norge la frem kvartalspresentasjonen for tredje kvartal, kunne Bulder-konseptet vise til en tolvmåneders utlånsvekst på 14,5 milliarder kroner, der siste kvartal alene bidro med 6,6 milliarder kroner.

Konseptet har vokst i et ekstremt tempo, og har per tredje kvartal et totalt utlån på 72,1 milliarder kroner. Og tempo er en nøkkel for driften i Bulder. 

I et blogginnlegg skriver administrerende direktør Simen Eilertsen om ordet «tempo», og han snakker om hvorfor ekte fart kommer fra personlig eierskap, ikke systemdesign. BankShift ønsket dermed å høre litt mer om hvordan Bulder-sjefen ser på tempo, i selskapet han leder.

– Vi har hatt en vekst på 50 prosent årlig, så de tingene som skjer i dag, de vil skje flere ganger neste år. Derfor er det viktig at vi ser utfordringer, tar eierskap til dem, og gjør noe med dem, sier Eilertsen til BankShift.

– Jeg ser at vi i Bulder har fått til en kultur rundt nysgjerrighet og interesse for samspill på alt som har med kunder og utviklere å gjøre. Vi er genuint på. Hvis noen opplever friksjon, hvordan løser vi det med en gang? 

Selskap i vekst har «en gave»

I blogginnlegget skriver Eilertsen at «for et selskap i vekst er ikke fart bare et valg, men en nødvendighet. Veksten skaper et konstant, nådeløst press som tvinger frem tempo», og peker på at luksusen av å vente på tillatelse forsvinner. Rommet for unøyaktighet som skaper støy blir borte. Og tryggheten i å repetere det som fungerte i går, smuldrer opp, når man har et selskap i vekst. Men disse «gavene» forsvinner også når veksten normaliseres. Da må man tenke annerledes. 

Men hvis det er et valg, hvorfor blir det da vanskelig å velge tempo i et selskap?

– Jeg tror svaret ligger i to paradokser som opererer i både organisasjoner og privatliv. Når vi beskriver de som virkelig får ting til å skje, peker vi oftest på personen: kreativiteten, eierskapet og presisjonen deres, sier Eilertsen.

Mens når ting stopper opp, endres forklaringsmodellen til at ting er feil, tregt, eller uklart, utenfor personen selv. Derfor mener Eilertsen at man ofte forveksler harmoni med fremdrift.

– De mest verdifulle ansatte er de som tør å si «Simen, her tar du skikkelig feil», ler Eilertsen.

– Det merker man jo selv, når man skal presentere noe man er litt usikker på hvordan blir mottatt. Da forbereder man seg mer og spisser argumentene sine. Det at noen stiller krav oppover og sidelengs, det må til for å skjerpe argumentasjonsrekken, sier han.

Bulder-sjefen påpeker at bare fordi det stilles noen krav, ikke betyr at man må endre mening eller gjøre noe helt annet. Det handler bare om at du ikke slipper unna med manglende presisjon.

– Den største respekten du kan vise en kollega, er å tro så sterkt på potensialet deres at du tør å stille krav til arbeidet deres. Målet må være å bygge en kultur så sterk og trygg at en slik utfordring ikke føles som en trussel, sier Eilertsen.

Konfrontasjon av fakta

Han trekker frem kunstig intelligens (KI) som et eksempel.

– I KI-debatten havner mange i enten-eller. Enten er de ukritisk positive, eller så oppleves det at de holder igjen. Jeg tror på verken-eller. Fremtiden formes av dem som driver på, og samtidig blir spisset av folk som krever presisjon. Når de kreftene spiller sammen, skjer kvaliteten, sier Eilertsen.

Derfor ønsker sjefen seg eierskap fra de ansatte i Bulder. Noe han mener de har klart å skape en kultur for. En kultur som skal klare å ta vare på tempoet, selv når selskapet vokser seg større, for hvert år som går.

– De beste øyeblikkene våre er ikke når noen presenterer en perfekt løsning eller plan, men når én person, drevet av eierskap, løfter ambisjonsnivået for alle ved å tørre å ta tak. Noen ganger betyr det også å konfrontere brutale fakta om hvor ting ikke virker godt nok i dag. Kreativ spenning er selve motoren i en skapende prosess. Ignorerer vi det, fraskriver vi oss den viktigste muligheten av alle: sjansen til å lære, sier Eilertsen.

Så på spørsmål om man trenger konflikt i et selskap, uten at det nødvendigvis sees på som konflikt, reagerer Eilertsen med at det er nøyaktig slik man må se på det.

– Hvert fall livlige diskusjoner. Det jeg ser etter er først og fremst meningsbrytning, sier han.

 Og i sitt blogginnlegg avslutter Bulder-sjefen med følgende:

– Det er stillheten som oppstår når ingen stiller krav, du som leder skal velge å frykte.