– Da jeg kom opp hit i 2016 var det en bank som var ille ute

HAREID: – Ville man fått de nødvendige stemmene hvis man la frem en modell som ser ut som det er nå? Det blir jo bare ren spekulasjon. Men det var knapt. Vi hadde bare én stemme å gå på i generalforsamlingen.

Etter et helt arbeidsliv i bankvesenets tjeneste, er Stig Olav Brautaset nå sin egen herre med eget AS. Han har forlatt Sparebank 1 SMN, hvor han havnet gjennom fusjonen med Sparebank 1 Søre Sunnmøre i 2023. I den midtnorske storbanken var han først en del av konsernledelsen som sjef for region Sunnmøre og Fjordane, men etter en omorganisering i tråd med konsernsjef Jan-Frode Jansons finanshus-strategi, opphørte denne enheten – et grep som  av tidligere administrerende direktør og styreleder Harald Indresøvde ble karakterisert som norgesrekord i løftebrudd.

Brautaset ble i stedet rådgiver til konsernledelsen, og fra årsskiftet 25/26 takket han for seg for å starte egen konsulentvirksomhet.

– Hvis jeg hadde blitt spurt som en organisasjonskonsulent, hadde jeg anbefalt akkurat det samme, sier Brautaset nå.

– Det eneste jeg og Jan-Frode har vært uenige om i denne sammenhengen, er timingen. Jeg tror at det hadde vært lurt å bruke noe mer tid på å gjøre det. Men så kan man jo si at en bare skal rive av plasteret, så såret får begynne å gro. At man er der man er nå organisatorisk, det støtter jeg.

– Selv om det gikk ut over din jobb?

– Ja, men det var ikke så viktig. Hadde jeg vært 55, hadde jeg kanskje tenkt litt annerledes. Jeg har et veldig pragmatisk forhold til det. Jeg var 64-65, og min rolle var helt uvesentlig. Det som var viktig for meg, da jeg så at det gikk den veien, var å ha en strategi som opprettholdt arbeidsplassene og de sentrale funksjonene på Sunnmøre.

Ille ute

Ifølge Brautaset har tanken om å starte for seg selv streifet ham flere ganger gjennom karrieren, men det var alltid noe annet spennende som dukket opp underveis. Som å bygge opp bedriftsmarkedet på Oslo Øst for gamle Bergen Bank tidlig i karrieren, eller senere som kompanjong med nåværende Lokalbank-sjef Bent Eidem i Danske Bank.

Etter hvert ble han presentert for en ryddejobb som administrerende direktør på heimebane – i Sparebank 1 Søre Sunnmøre.

– Da jeg kom opp hit i 2016 var det en bank som var ille ute, sier Brautaset.

På det tidspunktet var norsk næringsliv og økonomi preget av det som ble kjent som oljekrisen. I låneboken hadde banken flere store offshore-engasjementer som slet tungt, samt større eiendommer etter bedrifter som hadde gått over ende. Dette er forhold som også ble påpekt i en rapport fra Finanstilsynet (ekstern lenke) så sent som i 2021.

– Jo mer jeg studerte tallene og realitetene, jo mer alvorlig så jeg at det var, erindrer Brautaset.

– Jeg husker at daværende styreleder Indresøvde sa: Stig, jeg skjønner om du ikke vil gi deg i kast med dette. Og jeg kunne gjort det. Dørene sto åpne i Danske Bank. Men det siste banken trengte, var en administrativ krise.

«One shot only»

Etter hvert stabiliserte økonomien seg, og banken likeså. Det ble lagt en strategi for å vokse innen personmarkedet og små- og mellomstore bedrifter, og ta ned eksponeringen og risikoen knyttet til store bedriftsengasjementer. Det ble også gjennomført en emisjon på 100 millioner kroner under Brautasets ledelse.

– Denne emisjonen var helt avgjørende. Jeg dro rundt omtrent som en villmann på forsamlingshus og hoteller, og holdt en-til-en-samtaler, for å selge dette inn. Man måtte tegne et positivt nok bilde, men samtidig ikke fortelle noe man ikke kunne levere på. Da det var på plass, pustet jeg lettet ut. Hvis vi ikke hadde lyktes, hadde det vært veldig vanskelig å prøve på nytt. Det var en «one shot only». 

Samtidig økte de regulatoriske kravene. Ifølge Brautaset ville den selvstendige banken Søre Sunnmøre vært nødt til å ansatte flere årsverk innen etterlevelse og antihvitvasking, men på den andre siden måtte det spares for å oppnå god nok egenkapitalavkastning. Det var skissert en løsning der antall ansatte ble kuttet fra 64 før fusjonen, til 57.

– I dag er man vel rundt 80 ansatte på Sunnmøre, påpeker Brautaset. 

– Man har flere årsverk nå enn det var da, og ingen ble sagt opp. Alle har minst like spennende oppgaver, og får være med på noe større, lyder hans oppsummering.

Hybriden

Fusjonsprosessen beskriver han som god, om enn litt rask. 

– Det ble jo laget en tidslinje for når ting skal skje, og den må man holde. Jeg har respekt for at noen mener man skulle ha brukt mer tid,  men alle fikk komme til ordet og styret eide prosessen. Jeg ble av noen beskyldt for å trykke på for mye i prosessen. Men når man blir hellig overbevist om hva som er riktig og får det tunnelsynet, så pusher man på.

– Men det som ble solgt inn da, var det du kaller en «hybrid» organisasjon der all virksomhet på denne kanten av landet ble lagt under divisjon Sunnmøre og Fjordane.

– Ja. Så kan man i etterkant si at hybrid organisering aldri er optimalt. Det var jeg klar over, men det var en slik modell som skulle til for at vi fikk tilstrekkelig oppslutning. Så både håpet og trodde jeg at organiseringen skulle stå seg i noen år, kanskje til man kom inn i en ny fusjon og kortene uansett måtte deles ut på nytt.

Samtidig ble enkle spørsmål, som om de ansatte skulle ha egen “kickoff” eller delta på det sentrale, vanskelige. 

– Det ble krevende å stå i den organiseringen. Vi leverte vekst og gode resultater, men man merker at det er et eller annet som knirket. Og da tenkte jeg at denne organiseringen ikke kom til å bli veldig langvarig.

Kort tid etter ble strategiarbeidet «Ett SMN 2.0», som administrerende banksjef Jan-Frode Janson tidligere har fortalt om i BankShifts podcast Bank Bank, iverksatt. En av konklusjonene i denne prosessen var at det skulle være én leder for bedriftsmarked og én for personmarked, uavhengig av geografi.

– Så har man dilemmaet med alle de som stemte for fusjonen, basert på den «setupen». Den kjenner jeg selvsagt på. Men sånn ble det. Når jeg tok innover meg at divisjonen som jeg ledet ble historie, tenkte jeg at nå har jeg vært med på å gjenreise Sparebank 1 Søre Sunnmøre, jeg har vært sentral i fusjonsforhandlinger, og jeg synes vi fikk en kjempegod deal.

Stiftelsen

En ubeskjeden Brautaset mener at få ville fått en like god avtale hva gjelder bytteforholdet i fusjonen med SMN, enn banken hans oppnådde. For hvert egenkapitalbevis i Sparebank 1 Søre Sunnmøre, fikk man 1,43 i SMM. Sparebankstiftelsen Søre Sunnmøre er i dag bankens største eier med 7,26 prosent - og det er etter et solid nedsalg verdt over 400 millioner kroner i 2024. Stiftelsen sitter i dag med verdier rundt tre milliarder kroner.

Rollen til Sparebankstiftelsen Søre Sunnmøre er et viktig poeng som vies for lite oppmerksomhet når fusjonen diskuteres lokalt, mener han. 

– Da jeg kom til banken var vel det høyeste beløpet som var utdelt til gaver lokalt fem millioner kroner. I løpet av min tid ble det løftet til 10 millioner, og et år var vi oppe i 15. Da dro vi skikkelig på. 

Stiftelsen ligger på et helt annet nivå. I et normalår deles det ut mellom 50 og 60 millioner kroner til lokale lag og foreninger.

– Den kombinasjonen, å skape et større miljø i banken og effekten av å få en sånn sparebankstiftelse … jeg har en jækla god følelse på det.

Energibomba

For hans del, passet det godt å realisere tanken om eget selskap nå. Fra et kontorfellesskap på kaia på Hareid, tilbyr Stibra Consulting ulike tjenester innen finansiell rådgivning, fra strukturering av eierskap til kjøp og salg av selskap.

– Du kunne vært rådgiver til konsernsjefen inn i pensjon?

– Ja, jeg kunne pensjonert meg nå. Jeg fylte 66 år i desember. Men jeg har alt for mye energi og arbeidslyst, så det var ikke en aktuell problemstilling for meg. Det er fordi all form for kontakt med folk gir meg energi. Jeg ønsker å holde det gående i mange år fremover. Jeg har allerede fått flere spennende engasjement å jobbe med fremover.