Mener profilenes exit gir DNB en «gyllen anledning», men advarer mot smitteeffekt

I slutten av oktober ble det klart at to av de mest profilerte personene i DNBs kommunikasjonsstab – forbrukerøkonom Silje Sandmæl og kommunikasjonssjef Øystein Kløvstad Langberg – forlot organisasjonen. Exiten til den profilerte duoen kom samtidig som DNB sto i en storstilt omstillings- og nedbemanningsprosess.

Langberg blir strategi- og kommunikasjonsrådgiver for Jens Stoltenberg, og Sandmæl skal jobbe med egne prosjekter.

Nyheten kom med bare tre dagers mellomrom, og nå søker DNB etter Langebergs arvtager. 

– Jeg mener at det er viktig å bruke tid på å reflektere over hva virksomheten trenger framover, ikke hva som har fungert tidligere, er det klare rådet til DNB i ansettelsesprosessen, fra Ide Katrine Birkeland.

Hun har en doktorgrad i organisasjonspsykologi og ledelse fra Handelshøyskolen BI, hvor hun nå jobber som førsteamanuensis i kommunikasjon og ledelse.

Gyllen anledning

Birkeland forklarer at når en nøkkelperson forsvinner fra en virksomhet, er det naturlig å oppleve stress og et behov for å fylle rollen raskt. Fra et virksomhetsperskeptiv kan dette derimot være en gyllen anledning til å revurdere behovene for rollen, spesielt hvis en ansatt, som i Sandmæls tilfelle, har vært ansatt i over et tiår.

– Når én person har fylt en rolle over tid, vil rollen ofte være preget av vedkommendes styrker og preferanser. Det betyr ikke nødvendigvis at en kopi av denne personen er det virksomheten trenger videre. Behovene kan ha endret seg, og man kan stå i en situasjon der en annen type kompetanse, eller en variasjon av kompetansen, vil være mer relevant, sier Birkeland.

Kommunikasjons-mismatch

Birkeland påpeker at en av de største utfordringene i en stor endringsprosess er å begrunne valgene som tas, både de store og de små. 

– Forskning viser at ledere ofte tror de er gode til å forklare og begrunne sine valg, men at ansatte ikke alltid opplever det samme. Det oppstår ofte en mismatch i internkommunikasjonen, forteller hun.

Dette kan være en forklaring på hvorfor opplevelsen av forhandlingene om nedbemanningsprosessen, hvor kun én sak nå står uløst, har vært så forskjellig. Advokat Pål Behrens i Finansforbundet har opplevd det hele som «en dårlig prosess som burde vært håndtert langt bedre av DNBs ledelse», skrev Finansfokus nylig.

Konsernhovedtillitsvalgt i Finansforbundet i DNB, Lillian Hattrem, sier derimot i samme artikkel hun opplever at de tillitsvalgte har hatt god kontakt med ledelsen underveis i hele prosessen.

Birkeland sier at et godt sted å starte, er å sjekke hvordan de ansatte oppfatter valgene som er tatt, og hva de tenker om bakgrunnen for dem. 

– Det som faktisk virker dempende på frustrasjoner, er å lytte aktivt og stille spørsmål for å forstå de ansattes opplevelser, heller enn å gå i forsvarsposisjon, sier hun.

Hun legger til at dette ikke nødvendigvis handler om at ledelsen gjør feil i sine avgjørelser om endringene som må gjennomføres, men om at kommunikasjonen rundt beslutningene og forståelsen for de ansattes perspektiver ikke alltid fungerer optimalt. 

– En felles forståelse av mål og situasjon er avgjørende, men i praksis kan det være krevende å få til på en god måte, sier Birkeland.

Dominoeffekt

Birkeland forklarer hvordan store, overgripende endringer, som de store nedbemanningene i DNB, kan åpne for endringer på flere nivåer, også for enkeltpersoner.

– Fra et ansattperspektiv kan det være mange grunner til at slike endringer fører til at noen velger å slutte. For eksempel kan de store endringene gjøre ansatte mer åpne for å vurdere egne valg og muligheter – rett og slett en påminnelse om at det finnes alternativer, forteller hun, og peker også på to andre smitte-effekter av endring:

– Videre kan endringene i seg selv, og usikkerheten rundt disse, være en driver. Til slutt kan omveltningene sette søkelys på eller skape utfordringer eller ulemper ved arbeidsplassen som ikke har fungert optimalt for den enkelte, og som deretter gir et insentiv til å slutte.

Hun sier at det for lederne dermed handler om å stabilisere situasjonen og samtidig tenke strategisk, slik at man unngår flere oppsigelser.

Bruk hodejeger

En annen ledelses-ekspert, Petra Kipfelsberger, ville «definitivt vurdert å bruke en hodejeger» for en nøkkelrolle som kommunikasjonssjef.

Hun er førsteamanuensis i ledelse og organisasjonsatferd ved Handelshøyskolen BI, og sier DNB bør vurdere både interne og eksterne kandidater. 

– Intern rekruttering kan styrke den interne kulturen ved å vise at selskapet verdsetter sitt eget talent, sier hun.

Hun har også kommet med et klart råd til administrerende direktør i DNB Kjerstin Braathen, om hvordan hun best skal minimere skadeeffektene av den krevende nedbemanningsprosessen DNB nettopp har vært igjennom: 

– Jeg vil råde administrerende direktør til å vise at hun er tilgjengelig for de ansatte.