Svarer på anklager om løftebrudd: – Det vi sier, gjør vi

TRONDHEIM: BankShift har tatt turen til en av de byene i Norge med aller størst banktetthet. Både journalisten og konsernsjefen i Sparebank 1 SMN har talt, og kommet til at tallet på banker med fysisk tilstedeværelse i byen ligger på femten – minst. Og dette i en by med 216.518 innbyggere per 01.01.2025.

– Det er svært mange banker i Trondheim, bekrefter Jan-Frode Janson, som også påpeker at når det gjelder bankhovedkontor, derimot, har det blitt færre. 

– Vi kjenner på det ansvaret det er å være det eneste bankhovedkontoret i Trondheim, med 950 ansatte, sier han.

En ny tvist på bankfusjoner

Det skjer generelt mye i bankmarkedet i Trønderlag, med høy aktivitet i både fintechs og fusjoner – hvor siste par ut i fusjonsdansen var Orkla og Rindal Sparebank.

Janson trekker frem tre ulike hovedkategorier av bankfusjoner, slik han ser det:

– Det første er at de minste bankene finner sammen for å klare seg, ikke minst grunnet det store regulatoriske rammeverket. Jeg tipper vi vil få flere av disse før året er omme, spår han.

– Så ser vi at mellomstore banker fusjonere med store, som oss og Sparebank 1 Søre Sunnmøre. Der handlet det blant annet om kapitaleffekter. Her har forskjellene nå jevnet seg ut, og jeg tror dermed dette kan bremse denne kategorien. For det tredje har vi nå sett en ny type fusjoner hvor store banker kjøper små, som Sparebanken Norge og Oslofjord. Det er en ny kategori. Det koster mye å fusjonere, så jeg synes det er en interessant utvikling. 

– Hva tenker du om denne strategien?

– Dette er jo en ny tvist, og vi følger med. Jeg vil ikke kommentere detaljert, men det handler muligens også om å bygge troverdighet rundt strategien sin – det du gjør, sier mye om hva du står for. Slike fusjoner kan være en del av en strategisk historiefortelling.

– Hvordan ser du konkurransen fra de nye, store sparebankene?

– Vårt mål er ikke å bli størst, men best. Størrelse gir stordriftsfordeler, men det kan også føre til at man mister nærhet til kundene. Det er det krysningspunktet vi hele tiden diskuterer. Markedet har i mange år priset regionbanker høyere enn både de aller minste og på lik linje med de største. Vi tror på regionbankmodellen. Det er sjelen vår, den har fungert i 202 år, og når vi vokser, skal det være med lokal tilstedeværelse. 

Janson, som flere ganger tidligere har uttrykt at SMN godt kan tenke seg en fusjon eller to i fremtiden, sier at han selv ikke har satt noen minstegrense for størrelse – til forskjell fra Sparebank 1-kollega Inge Reinertsen. 

– Det må være verdiskapende, det er det viktigste. En fusjon bare for fusjonens skyld er ikke riktig. 

Står rakrygget etter påstand om løftebrudd

Sparebank 1 SMN sin siste fusjon, med Sparebank 1 Søre Sunnmøre, førte til litt diskusjoner i ettertid. 

Hans Olav Myklebust, som ledet generalforsamlingen i Sparebank 1 Søre Sunnmøre som stemte for bankfusjonen, uttalte til BankShift at han var skuffet over Sparebank 1 SMN sin beslutning om å legge ned divisjonen Sunnmøre og Fjordane og erstatte den med flere finanshus i regionen. 

– Dette er et løftebrudd fra SMN, sa han til BankShift.

– Hvis dere ønsker flere fusjoner, hvilke signaler sender det til fremtidige fusjonspartnere? Kan de stole på dere?

– Det kan man, sier Janson.

– Jeg har stor respekt for de meningene Hans Olav Myklebust ga uttrykk for. Men i forhold til det vi faktisk lovet å skape, så står jeg rakrygget. Dette handlet om tilstedeværelse.

Janson forteller at det var debatt i forkant av fusjonen, særlig på Søre Sunnmøre. 

– Frykten var at det skulle bli «gråpapir i vinduene», altså at vi kom til å legge ned. Det har vi ikke gjort. Tvert imot har vi åpnet to nye steder, rustet opp lokalene vi har, og fusjonert inn nye virksomheter for å skape fullverdige finanshus. For meg er det vekst, sier Janson.

– Det vi sier, gjør vi

Janson påpeker videre at når det gjelder arbeidsplasser, har man blitt færre i bankkjernen, fordi banken har blitt mer effektiv, men at de i bredden faktisk har blitt flere på Søre Sunnmøre. 

– Og når det gjelder å skape verdier – det lå en lokal verdi på 1,4 milliarder kroner ved fusjonstidspunktet. Nå er den verdien 2,6 milliarder. Det tok 170 år å bygge de første 1,4 milliardene, og 18 måneder å bygge de neste 1,2. Det er jeg veldig stolt av, sier Janson.

Han forteller videre at når det gjelder organiseringen, hadde SMN en hybrid modell med personmarked og bedriftsmarked fordelt på Sunnmøre, som de allerede da ifølge ham sa at var tidsbegrenset. 

– Jeg var selv til stede i representantskapet og generalforsamlingen og redegjorde for det. Det er riktig at det ble endret raskere enn vi først hadde sett for oss, men det ble gjort for å finne en løsning med tunge, fullverdige finanshus.

– Nå har vi et tungt finanshus i Volda, ett i Ørsta, vi får ett i Ulsteinvik, og vi ser også på Fosnavåg. Det er ikke lenger slik at Ørsta er underlagt Volda – de er likestilt. Så ja, det har vært endringer i de interne linjene, men tilstedeværelsen og de lokale beslutningene har økt. Derfor er jeg veldig trygg på det vi har gjort i den fusjonen. Vi har levert på det vi sa vi skulle. Og vi har hatt et klart mantra hele veien: Det vi sier, det gjør vi.

– Myklebust sa at generalforsamlingen kanskje ville valgt annerledes hvis de to år senere visste hvordan det kom til å bli. Vil dere bruke det dere har lært – at det kanskje ble litt dårlig stemning – i neste fusjonsprosess, for å forklare tydeligere at det kan bli på denne måten, og ikke nødvendigvis som først skissert?

– Nå skal jeg ikke snakke på vegne av generalforsamlingen, men det er klart at jeg var i generalforsamlingen flere ganger selv og snakket om hvordan det var. Det ble jo stemt imot av noen, og jeg tror det kan oppsummeres slik at noen av dem som var mot fusjonen, ikke har snudd. Jeg har ikke sett noen eksempler på at noen som stemte for, har ombestemt seg etterpå. Det må jeg bare ha respekt for.

Satser på naturlig avgang

Janson feirer mange milepæler disse dagene. I første kvartal passerte SMN 250 milliarder i utlån og 150 milliarder i innskudd, banken havnet på topp 25-listen på selskapsverdi på Oslo Børs, og Janson selv har 25-årsjubileum som banksjef. 

– Hvorfor går alt så bra akkurat nå?

– Det handler om at vi har vært flinke med effektivisering og digitalisering, samtidig som vi har fått drahjelp fra konjunkturene. Veksten har vært god og tapene små. Noe handler om god timing, men mye handler om kloke valg over tid, forteller Janson.

Han legger også til at de har fått til mye de siste årene.

– Bare på de seks årene jeg har vært her, har vi fått 500 flere ansatte. Det er mot alle odds.

– Nå er vi inne i en tid hvor mange strammer inn livreimen. Gjelder det for dere også?

– Vi har ingen konkrete planer om nedbemanning. Det betyr ikke at vi kan utelukke det helt. Vi hadde jo en runde i 2020, men det er en dyr og krevende prosess som også skaper mye intern uro. Derfor forsøker vi å styre utviklingen gjennom naturlig avgang og omfordeling, for eksempel i finanshusene. Det er både billigere og bedre, forteller Janson.

Han legger til at SMN ikke har satt et  prosentmål for naturlig avgang, slik som for eksempel SNN sine 20 prosent, men at SMN sitt mål inngår i målet om kostnadsprosenten. 

– Skjer det et stort skifte rundt oss, vil vi så klart måtte ta grep, men vi håper at vi skal unngå større kutt med vår eksisterende strategi, sier Janson, og legger til:

– Vi er opptatt av å tilpasse oss også i dårlige tider. Selv under finanskrisen klarte norske banker seg bra. Den nærheten vi har til markedet, gir oss et konkurransefortrinn også i nedgangstider. Vi kaller det is-i-magen-strategien – og det er en strategi som forplikter.