Droppet klassisk mersalg – økte med 47 prosent

– Vi skal være den mest lønnsomme banken med de mest fornøyde kundene. Vi skal vokse på en lønnsom måte samtidig som kundene er superfornøyde, sier Philipp Terfort, leder for produkt i privatmarkedet for Sparebanken Norge.

I og for seg en vidåpen låvedør. Men de praktiske utfordringene som følger med den ambisjonen, har ført til en helt ny strategi og tankegang rundt mersalg i den nyfusjonerte storbanken.

Det er tre år siden Terfort meldte overgang fra Sbanken til Sparebanken Vest. I dag leder han «Produkt PM» – en nyopprettet rolle med ansvar for produktledelse på tvers av områder som lån, sparing, forsikring, samt mobilbanken til kundene.

– Ved å samle produktansvaret ett sted, har vi kunnet jobbe mer helhetlig, tverrfaglig, kundesentrisk – og kommersielt med produktutvikling. Vi har gått fra å fokusere på output til å måle det som faktisk betyr noe: outcomes for kundene, sier han.

Underveis er det lagt ned et betydelig strategiarbeid, som man nå ser de første resultatene av. Blant annet kan banken vise til følgende på forsikringssiden:

• Salgsvolumet har økt med 47 prosent målt i kroner
• Antallet solgte produkter er opp 25 prosent

– Vi tror på helhetlig rådgivning. Kundene skal selvsagt kunne velge fritt – men det bør være vår ambisjon som produktledere å tilby relevante, gode løsninger på tvers av produktområder. Det handler ikke om å være best på alt, men å være trygg og nyttig i bredden – slik at kundene får sammenheng, ikke stykkevis økonomi, sier Terfort.

Kundens initiativ

Innen forsikring innebærer den nye strategien at kunder med så få klikk som mulig kan flytte eksisterende forsikringer til Sparebanken Norge.

Trond Aasen, Sparebanken Norges produktsjef innen sparing, forsikring og bærekraft, mener tilnærmingen representerer noe helt nytt i bransjen. 

– Det er mye klassisk tilnærming i bank, finans og forsikring. I forsikring får man en fot innenfor med et enkelt produkt, og så skal man få kunden over i flere runder med mersalg. Det er kostnadsdrivende og slitsomt for kundene, som stadig blir kontaktet. Du kommer aldri i mål. Majoriteten av folk i Norge har forsikringer, men en annen plass. Klassisk tenker man at man skal selge forsikring. Men folk har allerede forsikring. Vi har gått inn på et helt annet spor, og ser på kundebehovet – de har et bankforhold i en annen bank og forsikringer i et annet selskap; og har de flyttet lånet, da vil de kanskje også flytte forsikring, sier han.

Hva gjelder boliglån har Sparebanken Norge hatt tilsvarende tilnærming, noe som ifølge banken har kuttet den gjennomsnittlige saksbehandlingstiden med 99 prosent, mens automatiseringsgraden er på 69 prosent  – begge over bankens interne målsetninger. 

Blant hovedårsakene er automatisk innhenting av data, egne modeller - og det duoen kaller «en god dose forretningshemmeligheter». For tiden testes også en utvidelse av løsningen for selvbetjent økning av lån.

– Hvis du står i butikken og skal ha en ny bil, vil du ikke bruke en uke på å få utbetalt lånet. Lånet er bare en muliggjørelse. Vi snakker ikke om en konto med penger inn og ut. Lånet representerer ny bil, båt, eller til og med familieforøkelse. I dag gjør bankene noe veldig personlig til noe forferdelig kjedelig, mener Aasen.

– I stedet for at banken alltid tar initiativet, legger vi til rette for at kunden kan gjøre det selv –trygt og enkelt.

Gode resultater til tross; han vil ikke påstå at de har knekt koden ennå.

– Det hadde vært for arrogant. Dette er et snapshot. Vi må leve lenge med det. Men så langt kan vi si at det funker.

Team og mål

I forarbeidet til strategien som nå skal gjennomsyre Sparebanken Norge, har banken satt sammen tverrfaglige team.

– De skal være store, men ikke for store. Teamene finner løsningene selv. Problembeskrivelsen bruker vi mye tid på, sier Aasen.

– Vi fant ut at vi måtte gjøre ting helt nytt. Vi samarbeider med rådgiverne, som snakker med kundene hver dag. Så handler det om å begynne smalt, og teste hypoteser. På lån begynte vi med kredittkort. Det var ikke like etterspurt som boliglån, men prosessen for oss er ganske lik, forklarer Terfort.

Det var viktig for dem å unngå «den gamle fellen» der IT-utviklingen skjer i et slags vakuum, frakoblet kundene.

Og ikke minst:

– Vi rapporterer månedlig på det teamene har oppnådd. Det har en disiplinerende effekt. Du må forholde deg til målene du har satt, og du ser fort om du faktisk skaper verdi. Det skaper transparens – og dermed tillit, sier Terfort.

OKR og Marty Cagan

– Vi jobber ut ifra hva vi ønsker å oppnå, ikke salgsmål i seg selv. Det er så lett å lage en bestilling på noe IT-greier, og så gå til neste oppgave når det er levert. Jeg tror den litt brede involveringen fra starten er viktig; å få med seg alle på ideen om hva vi prøver å få til. Og så må vi være disiplinert når vi jobber. Vi kan ikke gi oss og gå for enkle løsninger fordi ting blir komplisert. Det er i komplekse problemstillinger at innovasjon oppstår.

Av etablerte metodikker, trekker Terfort frem målstyringsmetoden OKR og produktledelsesprinsippene til Marty Cagan - som beskrives som en nestor på området.

– Bryt problemene ned i små deler, og ta flaskehalsene først – da får man den største effekten tidlig, sier Terfort.

– Om man kan vise til konkrete resultater etter relativt kort tid, får man momentum og arbeidsro. Men man må kontinuerlig rapportere, mener han, både som et ledd i disiplinering og forankring hos ledelsen såvel som staben.

Lytt til vår søsteravis Shifters podcast-serie om OKR her.

Samtidig advarer han mot å kopiere rått det andre har gjort, inkludert egen strategi.

– Man må oversette det i praksis, til organisasjonen man jobber i. Vi har OKR, men en egen vri for å tilpasse det. Alle må finne sin egen oppskrift. Vår strategi er også et resultat av mange interne samtaler og erfaringer, i tillegg til inspirasjon fra OKR og Marty Cagan, sier han.

– Vi snakker om å frigjøre kapasitet, skape kunderverdi, øke lønnsomheten. Det handler om mer enn teknologi. Det handler om folk på jobb med konkrete utfordringer og kjedelige, repeterende arbeidsoppgaver. Det handler om teamet på tvers av fag.

Slutten for rådgiverne?

Selv om mye drar i retning digital selvbetjening i Sparebanken Norge, vil rådgiverne spille en avgjørende rolle videre, fastslår duoen.

– Hvis man bygger en motorvei i det digitale, er ekstremt mange i stand til å løse ting selv. Det vil frigjøre kapasitet i rådgiverleddet, fra saksbehandling til kvalitetsrådgivning og skreddersøm til de kundene som trenger det. Vi klarer ikke å flytte alt. Det vil alltid være noen med behov for skreddersøm. Men rendyrker man disse to, har man et vinnerkonsept, sier Aasen.

Det har ikke vært diskutert om det ene skal ersattte det andre, ifølge Terfort.

– Man må ikke tenke enten-eller, men ta utgangspunkt i kundens behov. Vi tilrettelegger alltid for personlig rådgivning og kontakt der det trengs. Kunden skal ikke måtte velge – de skal få begge deler. Det vi har et ansvar for, er at man både har gode og enkle løsninger. Symbiosen mellom godt bank- og forsikringssamarbeid har ikke så mange løst ennå. Om kunder velger selvbetjente løsninger, er det bra, men hvis de vil prate med oss, er det selvsagt ok også, sier han.

– Det vi tror på, er ikke bare å være god på ett produkt, men å forstå hele økonomien til kundene våre – i ulike livsfaser. Hvis en bank ikke leverer på det, overlater man kundenes behov til andre aktører. Og det er, etter vår mening, ikke særlig kundesentrisk i praksis. 

– Vi tror på helhetlig rådgivning. Kundene skal alltid velge fritt, men det bør være vår ambisjon å tilby de beste løsningene på tvers – og gi kunden gode råd slik at de får sammenheng, ikke stykkevis økonomi. Hvis man ikke klarer det, er man bare en bank med lån og logo, uten kundelojalitet.

Neste trinn

Det er et drøyt halvår siden Sparebanken Norge rullet ut den nye satsingen innen forsikring. Kundene trenger ikke vente lenge på neste lansering i samme ånd, avsløer Terfort.

– Nå har vi økning av lån i pilotering, og så har vi noen øvrige formål. Disse formålene i seg selv er bare starten på noe større, sier han.