FUSJON
«Nye» Skue Sparebank: – Må bygge en kultur hvor vi er opptatt av å drive butikken godt
Banksjef Hans Kristian Glesne i Skue Sparebank «tjuvstartet» én til én-samtalene med de ansatte i fusjonspartneren Tinn. 3. november spleises de to bankene offisielt, og det er nå jobben virkelig begynner, mener han.
Publisert
Mandag 3. november markerer den store fusjonsdagen i norsk sparebanksektor, der seks banker formelt blir til tre gjennom sammenslåinger.
Blant dem er sparebankene Skue og Tinn, med førstnevnte som overtakende bank.
– Det er lett å bli opptatt av det formelle og tenke at når det juridiske er på plass, er jobben ferdig. Jeg tenker motsatt – det er da jobben begynner, sier Hans Kristian Glesne, administrerende banksjef i Skue Sparebank, til BankShift.
Én til én-samtaler
Den sammenslåtte banken vil fortsette å bære navnet Skue Sparebank, og har etter sammenslåingen totale utlån til kunder på om lag 28,1 milliarder kroner, når man inkluderer porteføljer overført til Eika Boligkreditt.
Dermed forblir banken etter fusjonen i 20+divisjonen med en samlet utlånsvekst på rundt 32 prosent sammenlignet med Skue Sparebanks størrelse alene før fusjonen.
– Nå handler det om å gå fra å være to til å bli én bank. Det handler mye om å bli kjent, og det starter der. Å bli kjent er et grunnlag for den viktige oppgaven som går på å etablere og utvikle en felles kultur. Vi har erfaring med dette. Alle klarer å slå sammen to selskaper, men det som skiller de som får det til virkelig godt, er de som klarer å slå sammen kulturer.
Glesne har stor tro på at Skue Sparebank skal lande godt i den kategorien, og peker blant annet på at fusjonsparteren Tinn ikke er helt ulik den overtakende banken, verken i kultur eller oppfatning av hvordan en bank bør drives.
– Det viktigste er å jobbe aktivt utad med å finne ut hvilken kultur vi skal ha. Kultur blir det uansett, men det kan også bli ukultur, så vi jobber aktivt med dette helt fra start.
Blant annet har Glesne allerede hatt én til én-samtaler med samtlige ansatte i Tinn.
– Jeg tjuvstartet litt. Nå handler det om å sette ny organisasjon, og da må de som er ledere bli godt kjent med de ansatte. Det er alfa og omega, og det vil være høyt på agendaen. Samtidig skal vi, som en del av å fastsette felles kultur, bli enige om hvordan vi skal lede, sier han.
Effektivitet
Samtidig som to personalgrupper skal spleises, drives fusjonen gjennom i en tid der banker står overfor stadig strengere regulatoriske krav – i en tid der mange ser seg nødt til å effektivisere driften, blant annet gjennom nedbemanning.
Det er to perspektiver som fint lar seg kombinere, tror Glesne.
– Vi er børsnotert, og det betyr at vi må bygge en kultur hvor vi er opptatt av å drive butikken godt. Det må vi ha en felles forståelse av. Vi må drive god bank. Da får vi tillit hos eierne, og vi kan være en god aktør i lokalsamfunnene og ha løftekraft. Jeg ser ingen motsetning mellom det å være forretningsmessig og det å bygge kultur, sier han.
– Fusjoner kan også føre til dobbel dekning i noen funksjoner. Hvordan ser du på bemanningssituasjonen etter fusjonen?
– Vi må, som alle andre, ha en bemanning som står i forhold til aktiviteten og størrelsen på porteføljen. Selv om vi nå fusjonerer, blir vi ikke Norges største bank. Vi får ikke for mange flinke folk – vi har behov for alle. Alle vil jobbe med beslektede oppgaver som tidligere, men kanskje ikke akkurat det samme. Kravene og forventningene til oss har vokst, og det samme har vår egen ambisjon, sier Glesne.
Samtidig påpeker han at en del vil gå av med pensjon de neste tre årene.
– Så det vil være naturlig turnover, og da skal vi klare de tilpasningene som gjør at vi blir riktig bemannet i forhold til oppgavene våre.
Ressurser øremerket stiftelsene
Det er ikke første gang Skue fusjonerer, men i stedet for å bruke vedtekter har banken denne gangen besluttet å etablere hele fem stiftelser i forbindelse med sammenslåingen.
– Det har vært nybrottsarbeid for oss. For å få riktig eierbrøk og balanseoptimalisering, så var det riktig å etablere stiftelser. I tidligere fusjoner har vi hatt et ønske om å beholde kapitalen. Nå har vi mye kapital, så da er det riktig å bruke stiftelser, sier Glesne.
Han forteller at banken har rådført seg med andre som har stiftelser fra før, for å rigge seg på en hensiktsmessig måte.
– Samtidig har vi brukt mye tid internt i banken på å planlegge hvordan vi skal opprettholde et godt samarbeid med stiftelsene fremover. Hvis vi er flinke til å informere og ha dialog, blir det god samhandling. Nå skal vi ha ressurser som er øremerket til å følge opp stiftelsene, forteller han.
Ettersom den nye banken får hele fem ferske stiftelser på eiersiden, har det blitt lagt vekt på at det skal være god informasjonsflyt.
– Vi har faktisk gått lenger enn mange andre. Vi har lyst å bli profesjonelle på dette.
LES MER:
