Storebrand-lederen mener denne styringsmodellen har gitt banken suksess

Nylig skrev BankShift en sak om Storebrand Bank og hvordan banken har klart å presse leveringstiden på sine produkter ned de siste årene. Bak forbedringene ligger ledelsesfilosofien «lean» som bygger på et sett med prinsipper for å maksimere kundeverdi ved å eliminere sløsing i prosesser.

– Da vestlige forskere så på hvordan Toyota ble så mye mer effektive enn vestlige bilprodusenter, observerte de en del ting. Da det skulle migreres til Vesten, ble man veldig verktøyfokusert, og man degraderte og reduserte lean ned til et sett med verktøy og metoder, sier leder i operations og automasjon i Storebrand Bank, Tore Rustan, til BankShift.

– Om du bare innfører verktøy og metoder, får du liten eller ingen effekt. Det er ledelsessystemet og de underliggende prinsippene som gjør at du får de samme effektene som Toyota, hvis man får det til, sier han.

«Bedre flyt, mer fornøyde kunder»

Rustan er opptatt av filosofien, som virkelig startet da han jobbet som partner i Kaizen Institute Consulting Group, et rådgiverselskap med utspring fra Toyota, som jobber ut fra lean-metodikken. En filosofi han har tatt med seg inn i Storebrand Bank, der han hele tiden ser på hva ledelsen må gjøre, for å få best effekt.

– Vi fokuserer på at verdi skal flyte til kunden. Alt vi gjør er å prøve å redusere tiden det tar for verdi å flyte gjennom bedriften. Jo raskere verdien flyter gjennom, jo lavere kostnader får vi, og vi øker kvaliteten. Og det bugner ut i mer fornøyde kunder, sier Rustan.

I et tidligere intervju fortalte Rustan at Storebrand Bank over de to siste årene har skapt mer enn 70 nye automasjonsløsninger og over 1000 prosessforbedringer som leveres på dagligbank og lånetjenester. Dette har ført til at banken var nede i en median leveransetid på 54 minutter på sine produkter. Et tall som viser at banken har klart å fjerne en del problemer i flyten, ifølge Rustan.

– Det er essensen i lean. Som leder må du være obs på at managementmodellen din må endres. KPI-settet og strategien må endres, og fagsiloene kan ikke fortsette å leve. Har man fagsiloer, er det ikke vits å prøve lean, selv om man har de riktige KPI-ene. Skal du lykkes med lean, må du organisere deg for flyt, sier Rustan.

Han trekker opp et eksempel innen forsikring der en saksbehandler må sitte sammen med personen som skal godkjenne saken, da man ikke kan sitte i forskjellige avdelinger.

Hva med norske banker?

Men for norske banker, som tross alt er svært effektive, ser da Rustan at norsk banknæring har noe å hente på å innføre lean, eller er det allerede fokus på effektivitet?

– Ser man på det store bildet, så er norske banker mer effektive enn banker i utlandet. Færre ansatte per kunde og høyere grad av digitalisering. De har gode kundeløsninger, som ofte er mye bedre enn i andre land.

– Men på lean, på prinsippene for å produsere tjenester raskt, med høy kvalitet og lave kostnader, har man mye å gå på. Jeg tror at hvis norske banker brukte lean-prinsippene og managementmodellen som hører til, kunne de levert mye bedre tjenester til kundene og blitt mer konkurransedyktige. Og det er det vi prøver på, sier Rustan.

Da er det, etter lean-filosofien, positivt for Rustan å se at flere norske finansselskaper beveger seg litt bort fra siloene, og anvender lean-prinsipper i IT-utvikling, Scrum, Agile og Product Management.

– Det er mange smarte, våkne ledere i Norge. Så det blir feil å si at ingen gjør dette, men jeg har jobbet i norsk næringsliv i 25 år, og det er forholdsvis få som gjør dette fullt ut, sier Rustan.

Han sirkler tilbake til innledningen, om hva mange gjør feil.

– Som superlean-entusiast syns jeg det er trist å se hvordan en veldig verdiskapende managementfilosofi har blitt ødelagt med verktøy og metoder som gir lite eller ingenting. Mange selskap tror de driver med lean, men de har gått i “the lean tools-trap”, sier Rustan.

Han viser igjen til at selskaper kopierer en metode, uten at de nødvendigvis endrer på ledelsesmodellen i selskapet.

DNB og japansk påvirkning

For sin egen del forteller Rustan at hans lean-vei startet da han jobbet i DNB.

– Det som har gjort at jeg har fått så sterke meninger om modellen er at jeg har sett effekten. Da jeg jobbet i DNB så jeg effekten av at om du har en prosess som tar en uke eller to, og du klarer å endre det til å løse den samme dag, så trenger du cirka 30 prosent mindre ressurser. Det er så bra når du først har skjønt det, at du nesten bare må gjøre det, sier Rustan.

– Norsk banknæring, og andre, har jo folk som er like glade i sine metoder. Om det er Scrum, DevOps, Lean eller Six Sigma. Det blir nesten religiøst. Så her vil man få mange forskjellige meninger, men jeg føler meg heldig som begynte å jobbe i Kaizen Institute Consulting Group og fikk lære lean av en japaner som hadde jobbet med Taiichi Ohno, som utviklet Toyota Production System. Så jeg følte jeg fikk lære den rene modellen, og det var veldig utviklende for meg og har påvirket meg i ettertid, legger han til.

Avslutningsvis vil Rustan trekke frem GE Healthcare på Lindesnes, som et norsk selskap som har lykkes med lean-modellen.

– De var hvert fall tidligere, Norges beste lean-bedrift. De har tatt hele markedet for røntgen- og MR-kontrastvæsker og utkonkurrert Kina og Øst-Europa på pris, nettopp fordi de er så effektive, sier Rustan.