ARBEIDSLIV
Forsker advarer om «ekkokammer av negativ energi»: – Det oppstår fort en smitteeffekt der alt føles galt
Det har vært interne spenninger og følelser av urettferdig behandling blant DNB-ansatte. Slikt kan øke risikoen for alvorlige interne problemer, ifølge ledende seniorforsker ved Statens Arbeidsmiljøinstututt.
Publisert
I fjor høst kuttet DNB 500 årsverk og ville blant annet tvinge ansatte over i stillinger med lavere lønn, til store protester. I vår har det stormet internt etter dyp misnøye med både prosessen rundt -og resultatet av det lokale lønnsoppgjøret. BankShift har vært i kontakt med flere frustrerte DNB-ansatte, som i frykt for represalier ikke har ønsket å stå frem med navn.
DNBs kommunikasjonsdirektør Liselotte Lunde påpeker i en e-post til BankShift at DNB scorer høyt på medarbeiderundersøkelser, og at «vi vet at det store flertallet i DNB både er fornøyd og stolt av å ha DNB som arbeidsgiver».
Morten Birkeland Nielsen er ledende seniorforsker på arbeidspsykologi og -fysiologi ved Statens Arbeidsmiljøinstututt (STAMI). Han har tidligere kommentert nedbemanningen, og har satt seg inn i det som er offentlig kjent om det lokale lønnsoppgjøret og misnøyen i DNB gjennom BankShifts dekning av saken.
– Dette ser ut som et klassisk tilfelle av ubalanse mellom innsats og belønning – et misforhold mellom hvor mye man legger ned, og hva man faktisk får tilbake, er Birkeland Nielsen sin umiddelbare reaksjon.
– Altså når virksomheten går rimelig bra, med store overskudd, samtidig som at mange opplever at de kommer dårlig ut: når de vet at det er nettopp dem selv som bidrar til suksessen, forventer de en større del av kaken. Lønnen matcher rett og slett ikke med det de føler de har investert, sier Birkeland Nielsen.
DNB har blitt fremlagt uttalelsene fra Birkeland Nielsen, men ønsker ikke å kommentere disse direkte, fordi vurderingene blant annet gjøres basert på anonyme kilder.
«Quiet quitting»
Birkeland Nielsen sier at konsekvensene av dette kan være mange. For eksempel kan ansatte miste motivasjonen til å gjøre en god jobb, noe som igjen kan ha negative ringvirkninger.
– Den første og tydeligste konsekvensen er at man etter hvert begynner å stille seg spørsmål som: «Hvorfor skal jeg jobbe så hardt?» Da kan konsekvensen være såkalt «quiet quitting», altså at ansatte ender opp med å kun utføre det som er strengt nødvendig i jobben sin og dermed kutter ut ekstrainnsats som kan bidra til en mer effektiv organisasjon.
Han sier at man også etter hvert vil kunne se konsekvenser i arbeidsmiljøet, noe som kan skape stressbelastninger, et dårligere miljø, og i verste fall føre til at mange begynner å vurdere å bytte jobb.
– Dermed oppstår det en rekke problemer som igjen kan gå ut over den totale produktiviteten, sier Nielsen.
Sikkerhetsrisiko
Denne våren, i lys av ulike sikkerhetsvurderinger og DNBs egen rapport om finansiell sikkerhet, gikk både politiet og økokrim ut og vurderte trusselen for såkalte «utro tjenere» og innsidere i bankene, som større enn noen gang.
– Innsidetrusselen mot finansbransjen er en kjent problemstilling både internt i DNB og i andre norske finansinstitusjoner, uttalte Torgeir von Essen, administrerende sikkerhetsdirektør i DNB.
Birkeland Nielsen tror ikke det er usannsynlig at et negativt arbeidsmiljø øker risikoen for såkalte utro tjenere.
– I en slik situasjon kan ansatte miste lojaliteten til arbeidsgiver. Selv om bare én person skulle handle ut fra dette, kan det være nok til å skape alvorlige utfordringer, bekrefter han.
Han legger til at DNB allerede scorer lavt på flere kundebarometere, som for eksempel EPSI-undersøkelsen, og at hvis også de ansatte blir misfornøyde, kan dette «koste svært mye» i lengden.
– Man risikerer å bli en bank folk unngår, og det er svært uheldig å få et dårlig rykte innen denne typen tjenesteyting.
DNB har tidligere vist til gode resultater på interne undersøkelser av kundetilfredshet.
Essensielt med klare og tydelige ledere
Birkeland Nielsen påpeker at ledelsen «nok har sine grunner» til at prosessen rundt lønnsoppgjøret ble som det ble. Han mener likevel at ledelsen burde vært enda tydeligere og mer åpen om hvorfor disse valgene er tatt.
– Om det er dårlig ledelse skal jeg ikke uttale meg om, men de ansatte kan helt klart oppleve at støtten mangler, og at de blir behandlet urettferdig. Og følelse av rettferdighet er svært viktig i arbeidslivet, påpeker han, og legger til:
– Det er helt essensielt med ledere som er klare, tydelige og åpne, og som møter de ansatte på en god måte. De må tydelig forklare hvorfor de har tatt de valgene de har gjort.
To typer urettferdighet
Birkeland Nielsen forklarer at det i grove trekk finnes to typer av opplevd «urettferdighet» i arbeidslivet:
- Prosedyreurettferdighet, der ansatte opplever at internpolitikken i organisasjonen er urettferdig.
- Lønnsurettferdighet, der ansatte kjenner på en mismatch mellom innsats og lønn.
– I dette tilfellet kan det virke som det er en kombinasjon av begge deler. Ansatte føler at de ikke har fått det de fortjener, og det har heller ikke blitt gjort på riktig måte, sier han.
Han legger til at den negative stemningen selvsagt er preget av de ansattes opplevelser. Sist Birkeland Nielsen snakket med BankShift, var det i kjølvannet av DNBs nedbemanninger av 500 ansatte, som også skapte mye misnøye i organisasjonen.
– Er man allerede i en krevende situasjon, og lønnen heller ikke står til forventningene, oppstår det fort en smitteeffekt der alt føles galt. De ansatte snakker sammen, og det dannes et ekkokammer av negativ energi, sier han.
– Vi vet fra mye forskning at jo mer negativt man snakker om noe, jo mer blir man oppmerksom på at noe er galt. Dermed får man en forsterkende effekt, og det kan være noe av det vi ser her.
