RESULTAT
– Jeg håper at vi klarer å være lønnsomme og personlige samtidig, ellers får vi et fattigere samfunn
I en bankverden hvor effektivisering dominerer, satser Bien Sparebank på nærhet, relasjoner og rådgivere med tid til folk – og vokser.
Publisert
Oslo-banken Bien Sparebank flyr høyt og har lagt én milliard kroner til utlånsvolumet det seneste året.
Veksten er i stor grad drevet av en personlig tilnærming til bankhåndtverket, tror Lena Jørundland, som er administrerende direktør i banken.
– Vi begynner å få økt synlighet på konseptet vårt og økt oppmerksomhet i markedet. Vi har jobbet med å bygge en god organisasjon med flinke folk som gjør det bra, sier hun til BankShift.
Bien Sparebank har hatt en utlånsvekst på 19,2 prosent i første kvartal, og Jørundland tror at i et stort marked hun mener er veldig homogent, har Bien en annerledesfaktor med nærhet til kundene.
– De som velger oss, gjør det bevisst og ønsker en nærhet i relasjon til banken sin, med høy servicegrad når kunden trenger kontakt med banken i små og store ting. Jeg tror det er et savn i samfunnet, sier Jørundland.
Hun tror ikke at folk har forandret seg så mye til tross for teknologien som finnes i dag.
– Når det virkelig gjelder, ønsker man å snakke med noen i en stabil relasjon over tid. Vi har vært her lenge og planlegger å være her lenge. Vi legger ikke ned store investeringer i å få om bord rene “shoppekunder”.
Kapitalmarkedsfall
Selv om pilene peker oppover, har resultatet etter skatt har falt noe sammenlignet med samme periode i fjor, til 11,8 millioner kroner fra 12,8 millioner.
Jørundland forklarer at dette delvis skyldes bankens verdipapirportefølje hvor kapitalmarkedet – «til tross for den lave risikoen vi har» – påvirket tallene i negativ retning i starten på året.
– Så har vi hatt en systemmessig tapsavsetning. Forrige gang hadde vi en tilbakeføring av tap, nå har vi en økning i systemmessig tap, men har ingen faktiske tap.
Menneske og maskin
Jørundland trekker frem personlig rådgivning og lokal tilstedeværelse som suksessfaktorer. i en tid der alle banksjefer snakker om effektivisering.
– Hvordan sikrer dere at denne modellen forblir bærekraftig i møte med effektiviseringspress i bransjen?
– Jeg håper vi klarer å være lønnsomme og personlige samtidig, ellers får vi et fattigere samfunn. Det jeg tror gjør at vi skal klare det, er at vi er teknologidrevne på mange arbeidsprosesser, sier Jørundland.
Ved hjelp av teknologien kan banken rydde bort mange manuelle prosesser fra rådgiverne, slik at de kan snakke mer med kundene. Hun forteller at Eika jobber godt nå med å utvikle gode løsninger for å frigjøre menneskenes tid med teknologi.
– Teknologien er helt avgjørende for at vi skal ha råd til de menneskelige ressursene.
Flere hoder, lav risiko
– Ser du noen risiko med den raske veksten, dersom dere skal holde dette veksttakten oppe?
– Vi har økt rådgiverårsverkene jevnt og trutt de siste årene. Veksten er dermed naturlig på det nivået vi er. Hvert årsverk skal bidra til litt vekst, og vi endrer ingenting i vår risikoprofil. Der er vi konservative, forklarer Jørundland.
Hun legger til at veksten ligger i at banken har flere hoder og hender som bidrar til å skape forretning, samtidig som at de ikke tar noen større risikoer enn tidligere.
– Jeg er veldig opptatt av orden og reda, og vi har jobbet hardt for å bygge en god ledelsesplattform for å jobbe grundig med alt det regulatoriske som treffer oss. Det rigget har en kostnad, og for å kunne bære det, må vi vokse på rådgiverårsverk, forklarer hun.
Dermed går Biens vekststrategi ut på at banken nå har bygget en god og compliant ledelse og administrasjon, som skal være lønnsom – bygget på flere kundeårsverk.
– Så veksten er en bevisst strategi for at vi kan bære kostnadene ved å drifte en bank. Her hjelper Eika-rigget oss inn i bankdriften vår – de er en enorm støtte i dette arbeidet, sier hun.
