RESULTAT
Takker for seg etter 15 år ved roret
Med vemod og stolthet legger Geir Bergskaug frem sin siste kvartalsrapport som konsernsjef før Sparebanken Sør fusjonerer med Sparebanken Vest, og ser tilbake på mange år år med verdiskapning.
Publisert
Geir Bergskaug har nå lagt frem sin aller siste kvartalsrapport som banksjef for Sparebanken Sør, etter 15 år i rollen. Om to dager går banken inn i fusjonen med Sparebanken Vest og etableringen av Sparebanken Norge.
– For å låne et uttrykk fra sporten – hva føler du nå?
– Vemod og stolthet, sier Bergskaug til BankShift.
– Vemod fordi det har vært en flott periode med 15 år som konsernsjef, med mange flotte og flinke mennesker, og vi har skapt mange gode resultater. Stolthet fordi resultatene og verdiutviklingen har vært formidabel – fra halvannen milliard kroner i markedsverdi i gamle Sparebanken Sør, til 22 milliarder i dag. Og på fredag, etter fusjonen, 60 milliarder.
Bergskaug legger til at verdiutviklingen har vært god, og hva man kan bruke denne utviklingen til, er vel så viktig: samfunnsnyttige gaver, kundeutbytte og verdier tilbake til aksjonærene.
– De som har vært med siden starten, har hatt en verdistigning på 450 prosent.
Jevn og trutt utvikling
Bergskaug har ledet banken siden 2010, og sett banken gjennom mange faser. Han forteller at bankens rolle i regionen har utviklet seg "jevnt og trutt" i løpet av sine år i sjefsstolen.
– Gamle Sparebanken Sør var en mindre bank, men en av to store i Agder og Telemark. I 2013 fikk vi til fusjonen med Sparebanken Pluss, og siden da har vi bygget posisjonen som den ledende regionsbanken i vår landsdel, med store markedsandeler og et finanskonsern i samarbeid med andre sterke aktører. Vi har fornyet kapitalmodellen vår gjennom konvertering og nedsalg, mimrer Bergskaug.
Han sier at han nå er stolt av å lede en bank som har blitt en sterk regionbank, som er veldig synlig og som betyr en forskjell for landsdelen.
Felles kultur og felles mål
Den juridiske fusjonen mellom Sør og Vest vil være et faktum om bare få dager, og den tekniske planlegges om litt over et år frem i tid.
– Hva har vært den største utfordringen med å lede Sparebanken Sør gjennom fusjonsprosessen med Sparebanken Vest?
– Det er alltid utfordringer med fusjoner. Det krever mye håndverk og bygging av felles tillit. Folk må "komme om bord på bussen" og se mulighetene i fusjonen – det har vi jobbet mye med det siste halvåret, fortelelr Bergskaug.
Han sier bankene har hatt et godt fungerende integrasjonsprogram, og at mange har blitt godt kjent på tvers av bankene og bygd tillit og forståelse.
– Dette legger grunnlaget for en felles kultur og et felles mål. Først og fremst skal vi skape kvalitet for kunden, og det blir i bunn og grunn den store jobben. Vi har hatt en god start, med mange fellesnevnere og en felles kultur.
– Hvordan balanserer man inn- og utsyn i en fusjon?
– Vi har fredet kundemiljøene slik at de ikke blir tungt involvert i selve fusjonen, men kan fortsette å jobbe ut mot markedet og kundene. Det har vært en bevisst strategi, hvor vi har vært nøye med å beskytte dette arbeidet. De som har jobbet med integrasjon, har gjort det hundre prosent.
Kostnadskontroll i fusjon
Kostnadsprosenten for første kvartal i år, justert for fusjonskostnader, ligger på 38,3 prosent for Sparebanken Sør, ekskludert fusjonskostnader. Inkludert fusjonskostnader på 41,5 prosent.
Kostnadsprosenten for samme kvartal året før var på 34,5 , og økte med 3,8 prosentpoeng selv uten fusjonskostnader.
Til sammenligning har fusjonspartneren Sparebanken Vest en kostnadsprosent på 27,7 prosent, og justert for fusjonskostnader er kostnadsprosenten 25,2 prosent.
Fusjonspartner Jan Erik Kjerpeseth i Sparebanken Vest har uttalt til BankShift at «det blir nitidig jobbing med kultur og lederskap» for å holde kostnadene nede i den nyfusjonerte banken.
– Kostnadsprosenten i Sør har økt det siste året, også når fusjonskostnader holdes utenfor. Hvordan skal dere håndtere kostnader når dere fusjonerer med Sparebanken Vest?
– Vi har lenge vært en av de mest kostnadseffektive bankene i Norden. Nå er det både direkte og indirekte fusjonskostnader, og første kvartal er alltid litt svakere, men vi ser at den er stabil. Selv om Sparebanken Vest har vært eksepsjonell, har vi vært en god nummer to, og det er sterkt fokus på dette i begge banker. Det handler om å sikre en god balanse mellom inntekter og kostnadskontroll, sier Bergskaug.
Han legger også til at hadde Sparebanken Sør vært en IRB A-bank, kunne de forbedret kostnadsprosenten ytterligere.
– Nå får vi med på kjøpet en IRB A-godkjenning i forbindelse med fusjonen, og da får vi en annen konkurransedyktighet innenfor bedriftsmarkedet.
Rekordhøyt kundeutbytte
Banken setter av 416 millioner kroner til kundeutbytte i 2025 – det høyeste beløpet siden ordningen startet i 2023. Samtidig skal hele 348 millioner kroner gå til bankens gavefond for bærekraftig vekst i landsdelen.
Bergskaug har også involvert seg tungt i debatten om kundeutbyttets rolle i sparebanknæringen i kjølvannet av Sparebankutvalgets rapport.
– Hvordan skal kundeutbyttet videreføres i Sparebanken Norge, gitt at dere får beholde det?
– Vi og Sparebanken Vest bruker utbyttet på veldig lik måte. Det blir en vurdering av nivået på utbyttet etter hvert som resultatene utvikler seg, gitt at det ikke blir noen endring i regelverket. Vi vil fortsatt være opptatt av å bruke avkastningen på grunnfondet både til gaver og kundeutbytte, forteller Bergskaug.
– Et veiskille
Bergskaug avslutter nå sin tid som konsernsjef i Sparebanken Sør etter 15 år, en periode preget av betydelig vekst og verdiskapning.
– Det er et veiskille, men det er et veiskille hvor vi bruker alt vi har skapt av verdier inn i en fusjon som vil bygge enda flere verdier og gjøre oss mer attraktive – både for kunder og ansatte, sier Bergskaug.
