Flere banker dropper hoved­kontoret: – Jeg sitter i bilen

Denne uken landet nyheten om at Skue Sparebank og Tinn Sparebank har kommet til enighet om fusjonsplanene, og at de med dette velger å ikke «ha et hovedkontor i tradisjonell forstand», som det heter i børsmeldingen.

De er ikke de eneste.

Nylig sammenslåtte Tinde Sparebank skal heller ikke ha ett samlet hovedsete. Og da Sparebanken Norge annonserte sine fusjonsplaner, kom de samtidig med nyheten om at de ikke skulle ha ett, men to hovedkontor.

– Ikke en gimmick

Administrerende banksjef Hans Kristian Glesne i Skue Sparebank, er muligens det desentraliserte hovedkontorets far i bank-Norge. 

Han har selv, som øverste leder, ikke hatt et eget kontor siden 2013. 

Valget Skue og Tinn nylig tok om å ikke ha et hovedkontor, er det fjerde slike valget Glesne har tatt, etter like mange fusjoner.

– Vi tok det samme valget første gang i 2013. Vi har hverken geografi i navnet vårt eller et hovedkontor, og det er helt bevisst – vi ønsker ikke noen geografisk forankring som kan skape et A-lag og et B-lag, forklarer han til BankShift. 

Han forteller at da de annonserte dette valget for første gang, opplevde han å ikke bli trodd.

– Folk spurte: «Jaha, og hvor sitter du da?» Og da er svaret mitt at jeg sitter i bilen. Jeg har ikke noe kontor og jobber sjelden to dager på rad fra samme sted. Jeg setter meg der det passer den dagen.

Denne nomadiske hverdagen gjelder ikke bare for banksjefen, men for hele ledergruppa og styret, forklarer Glesne.

– Dette er ikke en gimmick. I toppledergruppa har vi folk som kommer fra forskjellige steder i praksis, og denne løsningen har fungert godt for oss. Den har tjent oss i tolv år.

Må ha juridisk hovedkontor

– Dette blir spekulasjoner, men kynisk sagt kan man si at hvis man er uklar på hvor ledelsen sitter, kan fusjonen fremstå mindre smertefull utenfra. Samtidig kan det bli vanskeligere å ta ut synergier og oppnå gode effekter uten et tydelig hovedkontor.

Det sier Aksel Mjøs til BankShift når han blir spurt om sine umiddelbare tanker om den spede trenden av desentraliserte hovedkontor i norske bankfusjoner.

Mjøs er førsteamanuensis ved Institutt for finans ved Norges Handelshøyskole (NHH), og har en doktorgrad i finansiell økonomi fra NHH, i tillegg til en mastergrad fra London Business School. 

Før sin akademiske karriere hadde Mjøs ledende stillinger i finansbransjen, blant annet som administrerende direktør i DNB Asset Management og visepresident i Morgan Stanley i London.

– Rent formelt må en virksomhet ha et juridisk hovedkontor – det ser man i Brønnøysundregistrene og på bedriftens postadresse, forklarer han.

– Strukturen er likevel bare én del av ligningen. Her er det ulike dynamikker, og det er ikke lett å si hva som er den ideelle måten å løse fusjoner på. Det handler mye om hvordan ledelsen og styret gjennomfører prosessen, og hvilke faktiske arbeidsmåter som etableres.

Vanskeligheter med synergier

Mjøs peker på at det å ikke ha en sentralisert toppledelse, i verste fall kan føre til at fusjonerende banker ikke klarer å ta ut alle synergiene i sin fusjon.

– Ting kan gjøres godt eller dårlig, men uansett om du har ett hovedkontor eller en delt toppstruktur, så ligger mye av gevinstene i en fusjon i effektiviseringen av sentrale funksjoner – som risikostyring, markedsføring, økonomi og IT. Du trenger bare én risikostyringsavdeling for en dobbelt så stor bank, påpeker han, og resonnerer videre:

– Hvis en delt hovedkontorstruktur gjør det umulig å realisere synergiene, er det uheldig. I større fusjoner kan man komme langt ved å fordele hovedansvaret for ulike funksjoner på ulike byer. Men hvis du ender opp med fragmentering som hindrer gevinstuttak, svekker det både utviklingsmuligheter og bankens robusthet.

Mindre truende fusjon

I tillegg spekulerer Mjøs i at valget om et desentralisert kan handle om prosess – ikke helt på jordet, da dette stemmer godt med Glesnes uttalelser om et A- og B-lag.

– Når sparebanker, som er ganske uavhengige, slår seg sammen og gir fra seg noe av denne uavhengigheten, ønsker de kanskje ikke å fokusere på hvor hovedkontoret skal være. Sparebankene har en selvstendighet og lokal identitet som er spesiell – historisk og gjennom kundelojalitet. Dette gir sterke lokale koblinger, sier Mjøs.

Han bemerker også at historisk har man tidligere sett at fusjoner som fremstår likeverdige, etter hvert «tipper» – og én part overtar. 

I et rent oppkjøp mellom to forretningsbanker er ting ofte litt greiere.

– Da er det ofte mye tydeligere hvem som kjøper hvem. De som overdrar får betalt, og går videre. I slike oppkjøp er det udiskutabelt hvem som er sjefen, sier Mjøs.

I det store og det hele, mener han at en løsning om et desentralisert hovedkontor kan handle om to ting: enten om at fusjonen fremstår mindre truende utad gjennom en slik løsning, eller om at man rett og slett ikke klarer å bli enige om struktur. 

– Det siste er det største problemet, slår han fast.

 – Det relevante spørsmålet er: Hva gir en effektiv organisasjon med gode folk, lave kostnader og høy effektivitet? Og i overgangsfasen: Hvordan får vi dette til på en måte som gir positiv respons i markedet? Det viktigste er at man klarer å hente ut synergier gjennom effektivitet, kvalitet og kompetanse – og at man helst blir mer relevant for kundene. Dét er poenget med en fusjon, og det må ikke interne strukturer stå i veien for.

En pølse i slaktetida

Hans Kristian Glesne er imidlertid godt fornøyd med sin reisetilværelse, og tror ikke det er vanskeligere å ta ut synergier uten et hovedkontor.

– Det er kort tid siden vår siste fusjon, og vi er ikke ferdige med å ta ut synergiene der ennå. Men basert på de tidligere fusjonene vi har vært gjennom, så har Skue vært svært gode på å ta ut synergier – spesielt innenfor forvaltning. Så vår erfaring tyder ikke på at det er vanskeligere, sier han.

Han legger til at ja, det blir noen flere bilturer og hotellnetter, men det tror han spiller liten rolle.

– Det blir en pølse i slaktetida, sier han.

– Vi synes dette fungerer veldig godt, men det ligger en forventning til de som er i toppledergruppa om at de er villige til å kjøre en del bil. Vi mener at om vi skal ha motiverte og lojale medarbeidere, så må de møte og bli kjent med ledelsen. Styremøtene går derfor på rundgang, og vi har ikke noe fast styrerom. 

– Dette høres jo litt upraktisk ut?

– Nei, snarere tvert imot. Husk at under koronapandemien satt jo alle spredt uansett. Vi fusjonerte med Hønefoss midt under nedstengningen og bygget ny kultur mens vi satt hver for oss. Vi opplever ikke dette som upraktisk, og nå fusjonerer vi igjen. Jeg gleder meg til å være rundt i kontornettet og treffe ulike medarbeidere på forskjellige steder.

– Dere må jo velge en postadresse. Har man da valgt et kontor?

– Ikke på noen måte. De færreste i Skue vet nok hvor postadressen vår er. Den er i Hol, fordi det var ett av bankens aller første kontorer. Det har ingen praktisk betydning. Jeg opplever faktisk at det går lettere å slå sammen to kulturer når man ikke har ett hovedkontor. Jeg har aldri opplevd at noen har sett negativt på det, faktisk, sier Glesne.

Han trekker frem at denne organiseringen også har et kompetanseperspektiv: Banken kan hente topplederkompetanse uavhengig av hvor folk bor.

– Nå er Norges største sparebank akkurat juridisk fusjonert, og skal ha to hovedkontor. Har du, med tolv års erfaring, et tips til Sparebanken Norge om hvordan de skal få dette til å fungere?

– De får til gode resultater, så jeg er sikker på at de får til dette også, ler Glesne.